Regels en verstand

Bibi Klug en Jules de Vries 20-4-2016 15:12
Categorie√ęn: Columns


Regelmatig gebeurt het. Een kandidaat met alle vereisten voor een functie, een werkervaring die mooi aansluit, wordt afgewezen. Reden: het is een academicus en dus te hoog opgeleid.

Daar heb je het weer, blind regels volgen. In dit geval: ‚Äúwe nemen geen personeel aan met een te hoge kwalificatie.‚ÄĚ Voor zo‚Äôn regel valt natuurlijk wel wat te zeggen. Je vreest dat de te hoog opgeleide kandidaat snel gedemotiveerd zal raken en de organisatie zal verlaten.

Medewerkers kunnen bovendien ge√Įntimideerd raken door een collega met duidelijk meer capaciteiten. Indien er onvoldoende uitdaging in de baan zit kan dit onrust met zich meebrengen. Of de nieuwe werknemer legt al gauw aanvullende salariseisen op tafel.

Maar kijk eens naar de voordelen die er tegenover staan. De kandidaat zal het werk snel oppakken. Het hebben van een meer opleiding zal zich vertalen in een bredere kijk op het werk en daarmee tot betere prestaties. En als laatste argument: je kan anderen die minder hoog opgeleid zijn mee op sleeptouw nemen, waardoor de groep als geheel beter presteert.

Niet dus de regel op zich is het probleem, maar het blind toepassen van de regel zonder na te denken over de argumenten die aan de regel ten grondslag liggen. Omdat je nu eenmaal consequent moet zijn en de regels de regels zijn. De Duitsers zeggen niet voor niets: jede Konsequenz f√ľhrt zum Teufel.

Nadenken dus als basisbeginsel. Niet de regels centraal maar het vakmanschap van degenen die de regels moeten hanteren. Het zijn de beginselen van het Rijnlandse besturingsproces, zie onder andere Het Rijnland Boekje van organisatiedeskundigen Jaap Peters en Mathieu Weggeman.

Een uiterst handzaam boekje waarin dit model nader wordt toegelicht. Kort gezegd is het Rijnland-model een tegenhanger van het sterk op regels hangende Anglo-Amerikaanse model, waarin kwaliteit al snel vertaald wordt in omzet en winst. Geborgd door aandeelhouders en aangejaagd door bonussen. De Rijnlandse aanpak vertaalt zich juist in decentralisatie, een vertrouwen in de professional, een ‚Äústructuur waarin veel wordt overgelaten aan het initiatief van medewerkers‚ÄĚ.

Deze vindt zijn oorsprong in de Pruisische krijgskunst onder Bismarck. Je kunt achter de generaalstafel wel een mooie aanvalsstrategie bedenken, maar aan het front heb je te maken met een concrete situatie. Dan heb je vaak niks aan alle mooie tekentafel strategie√ęn. Dus, je sergeanten moeten goed opgeleid zijn en hun kennis toepassen in de concrete situatie, zonder de dreiging van sancties van boven.

Een HRM-medewerker die ‚ÄėRijnlands‚Äô denkt laat de regel van ‚Äėte hoog opgeleid‚Äô op de juiste momenten los en gaat het gesprek aan met een kandidaat die verder zo passend is. Want je zou maar een fantastische nieuwe collega mislopen‚Ķ.

Blijven nadenken: nòg belangrijker dan de regels!

Jules de Vries en Bibi Klug
Op persoonlijke titel geschreven

Reacties (4)

Jolien Faber 3-5-2016 19:51
mooi artikel, maar waar vind ik als hoogopgeleide 64 jarige het bedrijf met het Rijnlandse model. Na drie jaar solliciteren ben ik er niet een tegengekomen!
Philip Salden 2-5-2016 14:05
Hallo Jules en Bibi Helemaal eens met jullie visie over het verschil Rijnlands model vs Anglo-Amerikaanse model. Ik heb lang genoeg in het bedrijfsleven gewerkt om beide kanten va de medaille goed te kennen.
Jacques Klaassen 28-4-2016 9:33
Geweldig artikel, overgekwalificeerd als reactie op een sollicitatie is mij vaak overkomen, vooral nu ik de pensioenleeftijd heb bereikt. En ik wil nog zo graag en voel mij nog zo jong.
Tim Havelaar 27-4-2016 12:05
Heel herkenbaar! Ik werkte ruim tien jaar geleden ongeveer zes jaar als recruiter en ik herinner me nu nog deze frustratie ;-) Overigens ben ik 'gewoon' een praktisch ingestelde HBO-er die niettemin bekend is met de dynamieken die in het stuk beschreven worden. Ik heb in ieder geval moeite met het vinden van werkgevers die het Rijnlandse model aanhangen, met ruimte voor eigen initiatief binnen de structuren. Super stuk!

Reageer